EC —Ese cuarto jalón todavía no ha podido cumplirse o, mejor dicho, quedó enredado por la carta del lunes.
JP —Hay cosas que no preví en mi cronograma. Mandar una circular a 4.200 funcionarios significó que 40 minutos después estuviera en las portadas de algunos medios de prensa; 41 minutos, según me dice el gerente de Comunicación Institucional, entre que yo disparé la comunicación hacia dentro y que apareció colgada en algún medio de prensa. Esa información seguramente generó toda esta expectativa.
EC —No tuvo nada que ver, entonces, la fecha de la carta con los hechos recientes, los dichos de Mujica, por ejemplo.
JP —No, la carta estaba hecha antes, si no recuerdo mal desde el 25 de abril, una cosa así, y le puse fecha 2 de mayo para entregársela al gerente y circularla.
EC —¿Quizás debió haberla postergado para que no se asociara, para que no existiera la posibilidad de asociarla con los dichos de Mujica?
JP —Es probable que sí; sinceramente debí haber estado más atento. Le decía que hay muchas cosas que no entiendo de la dimensión política de la vida de las personas, esta es una demostración. Termino sin aprender.
***
EC —Usted dijo ayer en la conferencia de prensa que en el fondo en realidad coincide con el expresidente Mujica en que Fernando Calloia fue el mejor presidente que tuvo el BROU en mucho tiempo. De todos modos, cuando usted asumió, tuvo que encarar una serie de reformas. ¿Cómo se entiende eso?
JP —Yo dije ayer, y lo dije también el 21 de abril de 2014 cuando asumí en la Sala de Directorio del BROU, que estoy absolutamente convencido de que Fernando fue un excelente presidente del BROU. Puse más énfasis en el equipo que él había formado que en su persona. No olvido que estaba con Danilo Vázquez, Alejandro Irastorza, Jorge Perazzo, realmente fue un equipo de excepción. Hay que tratar de recordar cómo estaba el BROU cuando ellos tomaron el manejo de la institución. Y cuando se fueron dejaron un banco sólido, un banco que tenía un amplio capital positivo, un banco que generaba rentas. Creo que la impronta de Fernando está detrás de todo eso. Yo lo conocí hace muchos años, fui consultor en la primera reestructura del BROU, en 1995; Fernando estaba en Planeamiento Estratégico del banco, fue contraparte de nosotros los consultores de Booz Allen Hamilton. En aquel momento ya se destacaba por su conocimiento del banco, por su conocimiento de los temas estratégicos, y fue un hombre de negocios, fundamentalmente eso.
EC —De todos modos, si voy de nuevo a la carta que usted envió a los funcionarios este lunes, ahí recuerda: “He propuesto transformaciones sustanciales en la organización y en el funcionamiento del Banco”. Por lo visto había debes…
JP —Creo que la preocupación de ese directorio estuvo en el hacer, y fueron prioridades correctas: pasar de capital negativo a US$ 1.000 millones de capital positivo; pasar de perder sistemáticamente a ganar dinero con porcentajes de rentabilidad muy decorosos; pasar de créditos que se otorgaban con poca profesionalidad a montar sistemas de otorgamiento de crédito con tres o cuatro filtros antes de que los créditos llegaran a opinión del directorio. Todo eso lo hicieron ellos. Las famosas tarjetas de presentación que podían facilitar o apoyar un crédito en el proceso de Fernando desaparecieron. Un poco en broma, un poco en serio, yo escuché a los directores de aquella época decir “nosotros no otorgamos crédito, el crédito lo otorgó ya la línea jerárquica que vino estudiando todo lo que había que estudiar para determinar si un riesgo es aceptable o no”. Por eso digo que fue excelente y que atendió las primeras prioridades.
Al mismo tiempo tengo que decir que cuando nosotros ingresamos al banco le pedí a Jorge Perazzo que me diera una serie de elementos –tengo una gran amistad con Jorge– y me dio una especie de biblia que él tenía en la que hay elementos de la Carta Orgánica, elementos de leyes que afectan al banco, y entre muchas cosas estaba el organigrama organizacional del banco. Entonces en mi formación, en mi experiencia –y creo que la reacción habría sido la misma en todos aquellos que tienen experiencia en materia organizacional–, la organización del banco era muy sui géneris, muy apartada de las mejores prácticas. Había un gerente general debajo del directorio y 18 subgerentes que dependían directamente del gerente. Hay muchas pautas de cómo se organiza una empresa, pero en ninguna de las pautas, en ninguno de los textos de organización va a encontrar que un gerente, y mucho menos el nivel más alto de la pirámide de la empresa, pueda supervisar a más de cinco o seis personas. El gerente tenía 18 personas, 18 gerentes a su cargo, y con muchos de los subgerentes ni siquiera podía hablar con frecuencia. Entonces allí había un tema, claramente.
La otra cosa que nos pareció muy clara es que el BROU funcionaba como si hubiera cinco bancos separados. Estaban el banco dedicado al agro, el banco dedicado a empresas, el crédito social, el crédito a las personas y la banca de colocaciones financieras. Funcionaban cada una concentrada en sus responsabilidades, no se aprovechaban debidamente las economías de escala, porque se necesita un área de procesos. Dicho sea de paso, no había un área de procesos en el banco. No tiene que haber un área de procesos para cada uno de los cinco bancos, tiene que haber un área de procesos y en lugar de haber cinco bancos tiene que haber un banco único. Esa es la primera línea cuando hablamos de la visión BROU 2020. Nosotros soñamos, nos imaginamos un BROU 2020 que en primer lugar sea un banco único.
