EC —En la carta del lunes usted recordó los pilares de esa visión: un plan a largo plazo para un plan institucional del banco con cuatro grandes líneas: un banco único, un banco centrado en el cliente, un banco rentable, un banco atento a sus compromisos sociales.
JP —De esos cuatro propósitos que están incluidos en esa visión del 2020, lo del banco único era un déficit, banco rentable lo era…
EC —Ya era, ya se había logrado que fuera.
JP —Sí, allí el desafío era mantener los niveles de rentabilidad o mejorarlos si era posible. Un banco centrado en el cliente, allí la demanda de créditos al banco era suficiente para hacer lo que hizo. Nos pareció que el proceso de concentración que se había dado en el sistema bancario, que de 21 entidades en la crisis de 2002 bajó a 9 bancos privados, todos ellos más grandes, más fuertes, de mayor capacidad de competencia, obligaba a que el banco centrara mucho más su potencialidad y su fuerza en el cliente. Por eso decimos “centrado en el cliente”. Para decirlo casi groseramente, el BROU más que esperar que le fueran a comprar –que eso ocurre mucho–, tenía que salir a vender. El BROU tiene una imagen, un peso y una presencia que automáticamente hacen que muchos potenciales clientes en el Uruguay se acerquen a él para entablar una relación comercial.
EC —Faltaba una actitud más proactiva.
JP —Exactamente.
EC —Eso implica el propósito de ganar una porción de mercado mayor todavía. Hoy el banco tiene del orden del 41 %, 42 % del mercado, según qué índice se tome.
JP —Sí; ese es el porcentaje en depósitos; en créditos el banco tiene 35 % del mercado. Para alcanzar esa visión de banco único marcamos siete propósitos socioeconómicos básicos; uno de ellos es aumentar la participación del crédito en el sector no financiero, y aumentar la participación del crédito en el sector no financiero con énfasis –pusimos– en las medianas, pequeñas y microempresas.
El gobierno del banco de Calloia no tuvo la oportunidad de vivir la Ley de Inclusión Financiera, que es del año 2014. Esa legislación, promovida por el gobierno, que trata de incorporar a todos los uruguayos –si fuera posible– a la relación con el sistema financiero, que busca vía finanzas la inclusión de la gente en la socioeconomía del país, fue un tema que se nos planteó a nosotros, que no se planteó antes.
Empezamos por crear una unidad, Inteligencia Comercial, que básicamente tiene que estudiar el mercado, identificar a los potenciales clientes, conocer el perfil de esos potenciales clientes y diseñar productos adecuados a ellos. No es lo mismo darle un préstamo a una pyme que darle un préstamo a una empresa trasnacional, son productos distintos, son sistemas de distribución y venta diferentes. Por eso había mucho por hacer.
Nosotros, aparte de tomar el banco, tomamos un contexto diferente. Hay varias diferencias, la más notoria es que hoy tenemos una Ley de Inclusión Financiera y el BROU, dadas las características del público que integra ese nuevo mercado, sintió que era su misión liderar el esfuerzo de la inclusión financiera. Hemos hecho un enorme esfuerzo, hemos desplegado distintas campañas y estrategias para estar cerca de esos clientes que necesitan el apoyo del banco.
