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EC —Ayer usted manifestó su deseo de quedar después de haberse ido, dijo: “Si se cumple esa orientación (la visión BROU 2020), se va a recordar mi figura. Es una pretenciosa vanidad de querer quedarse después de irse”. ¿Cuán cerca se está de que esto que usted venía exponiendo efectivamente se consolide, se concrete?
JP —El desafío es enorme, para mí es una transformación total de la institución. Hemos hecho muchísimo, estamos siguiendo metodologías correctas, nos estamos apoyando en algunas áreas en personas que nos ayudan. Hay un problema en toda la banca uruguaya que hasta ahora no había aparecido como tema, y es que los fondos que se consiguen en el Uruguay son todos a corto plazo, los depositantes uruguayos tienen sus depósitos a la vista, en caja de ahorro, a 30 días. El BROU tiene una responsabilidad muy fuerte de financiar inversiones, tenemos una licitación anual, en los últimos 10 años hemos financiado más de US$ 1.500 millones de inversión. Entonces ahí hay un descalce, como dicen los técnicos, porque tenemos fondos de corto plazo y los tenemos que prestar a largo plazo, lo que no es una buena receta financiera. El directorio del banco aprobó, y gestionamos y obtuvimos, un crédito de US$ 125 millones de dólares con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), a 20 o 25 años de plazo. Por allí empezamos a hacer algún calce de dinero.
Además de ese préstamo, el BROU obtuvo del BID fondos no reembolsables. Ellos compartieron que había algunas cosas que mejorar dentro del banco y nos están dando la posibilidad, con los recursos del banco más algún apoyo de consultoría, de hacer cosas nuevas. Por ejemplo, se ha creado la unidad del conglomerado BROU. El banco no es solo el BROU, existen República Afisa, República Negocios Financieros, República Microfinanzas, República AFAP, Fundación Banco República. Estamos haciendo todos los esfuerzos para darle una estructura organizacional que integre a todas las partes, y en la práctica de todos los días estamos tratando de que cada una de esas entidades haga su negocio, pero sin perder de vista el total. Por ejemplo, hemos puesto el tema de responsabilidad social empresarial del banco en cabeza de la Fundación, como una manera de integrar a la Fundación.
Todo ese tipo de cosas se están haciendo, se está avanzando en ello y significa una carga enorme de trabajo. Por eso la visión 2020 marca una fecha, una meta, pero estoy seguro de que en el proceso van a ir apareciendo nuevas cosas y la visión 2020 será 2021, 2022. De todas maneras, lo que yo decía ayer –y realmente es un anhelo de mi corazón– es que creemos que con lo que ya hemos hecho –y ese es mi diagnóstico hoy– el trillo está profundamente marcado en la organización del BROU, más allá de quién esté al frente de la institución todo el equipo gerencial recorrió el proceso de entender la propuesta de cambio, de apoyarla –es decir, estamos de acuerdo–, pero fundamentalmente de comprometerse. Hoy ellos son los protagonistas del cambio.
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EC —¿Cómo fue el funcionamiento del directorio en estos dos años? Se lo pregunto a partir de versiones de prensa que circularon ayer, y hoy mismo el diario El País vuelve sobre el tema en una nota que dice: “Porteiro deja la institución con una interna complicada con las directoras Sylvia Naveiro y Adriana Rodríguez, además de resistencias internas en gerentes que lo veían más preocupado por el recorte de gastos y ahorros que por impulsar al banco a dar un salto hacia el futuro”.
Vamos por partes, ¿qué pasó con las directoras, que casualmente pertenecen al MPP? Se ha especulado a propósito del corte entre el astorismo y el mujiquismo metido en este caso en el propio BROU.
JP —A las directoras a una la conocía desde el año 95, cuando estuve trabajando en la consultoría del banco, Adriana Rodríguez. Trabajé junto con ella, yo monté el departamento de capacitación en el BROU y Adriana fue una de las capacitadoras internas. Así que tuvimos mucha vinculación, se formó como capacitadora. A Sylvia no la conocía personalmente, sabía de su trayectoria en el banco.
Cuando nos enteramos de que éramos los tres designados, las llamé por teléfono a ambas y las invité a una reunión en mi estudio, así empezó nuestra relación. Y allí hubo acuerdos básicos que me parecen muy importantes. Los tres hablamos de las dificultades que tenía el banco, los tres dijimos que nuestra primera prioridad era la suerte del banco, los tres coincidimos en que se daba una adecuada mezcla de habilidades. Por un lado Silvia con sus 28 años de antigüedad en el banco, que conocía al banco y a su gente. Por otro lado Adriana, que tenía unos cuantos años de antigüedad en el banco, pero que además había recorrido después algunos cargos en la Administración Pública y tenía una serie de conexiones muy útiles para todo lo que hace el banco. Y un recién llegado a la Administración Pública, como era yo, pero con formación y experiencia en gestión de empresas. Dijimos que íbamos a estar en permanente diálogo, que íbamos a conversar las cosas. Y eso se hizo.
