EC —No alcanzaba con una cancha más o menos, no alcanzaba con un estadio cerrado hecho con lo mínimo. Al revés, tenía que ser notoriamente de calidad, tenía que ser un edificio del cual la comunidad se enorgulleciera.
JM —En una conferencia que hice para Mercociudades en el 2016 en la ciudad de Santa Fe, dije que la política se construye con tres palabras: esperanza, hechos y símbolos. Y en los símbolos dije que la política tiene que traducirse en esperanza, tiene que traducirse en hechos, en acciones, en proyectos. Pero si esos hechos tienen un carácter simbólico, si esos edificios públicos en los barrios, esas intervenciones públicas en los barrios tienen un gran carácter simbólico representan precisamente esa generación de una mayor autoestima y un orgullo por lo público, pero es también […] el concepto de lo público.
Le cuento como un ejemplo, y porque además algún día lo conversé con el ministro Bonomi, que la primera cancha que intervinimos en uno de los barrios, en el barrio Santo Domingo y en el barrio Granizal, es una de las canchas que en los años 82, 83 había hecho Pablo Escobar. Él había hecho algunas canchas en algunos barrios, se había convertido en un personaje público, “las canchas de Pablo Escobar”, en fin. Nosotros dijimos: hay que intervenir esas canchas, hay que cambiarles el símbolo, del símbolo de lo peor, de ese personaje siniestro, al símbolo de la intervención pública. Y esa cancha se convirtió en el orgullo no solo del barrio, sino de la ciudad, por su calidad, por lo que pasa allí permanentemente, y es una cancha que se abre a las 6 de la mañana y cierra a las 4 de la madrugada, 22 horas al día. Muchos de esos equipamientos deportivos tienen ese horario, son dirigidos por personal de la alcaldía, por el Instituto de Recreación y Deportes. Son 22 horas de trabajo permanente, eso es cerrar las oportunidades de que ese espacio se convierta en un sitio de delincuencia y abrir las oportunidades para que se convierta en un espacio de encuentro ciudadano y de compartir la vida, que es lo que esperamos que […] permanentemente.
EC —Se entiende bien el concepto y la importancia de infraestructuras de esa calidad. Pero las propias obras y los programas, los concursos, todo lo que ustedes pusieron en marcha, las alternativas de educación y de participación que se abrieron, todo eso, y ni que hablar en especial las obras, implica costos muy altos. Entonces ¿cómo se hace? El oyente puede pensar: está bien, pero ¿podemos?, ¿de dónde sacamos el dinero? ¿Cómo hicieron ustedes en Medellín?
JM —El dinero viene de tres fuentes. Una es el presupuesto municipal mejor manejado. Otra es la generación de una gran política de lucha contra la corrupción […]. En una lista rápida, dos de los metrocables, un sistema de transporte público para los barrios de mayor pobreza, nuestras 50 canchas de fútbol, nuestros parques biblioteca, un centro de desarrollo cultural, una universidad pública para 9.000 estudiantes en uno de los sectores más duros. Cuando muestro esto la gente dice “pero eso cuesta mucho”, y le digo que esto se hizo durante cuatro años con el 5 % del presupuesto municipal. Decían que al menos el 5 % se había ido en corrupción en el gobierno anterior a nosotros. Es decir, una lucha frontal contra la corrupción y un manejo más adecuado del presupuesto público arrojan estos resultados.
Pero Medellín también tiene un valor agregado en su presupuesto, y es que somos dueños de nuestras empresas de servicios públicos 100 %, el agua, la luz, el gas, las cloacas, la recolección de basura, todo esto es una empresa 100 % municipal que da excelentes utilidades. Empresas Públicas de Medellín (EPM) es una empresa que no solo vende los servicios públicos a los 2,5 millones de habitantes de Medellín, sino al 25 % del mercado nacional. Y somos hoy también una multilatina, nosotros, los ciudadanos y las ciudadanas de Medellín, somos dueños de empresas de servicios públicos en toda América Central, en Panamá, en Costa Rica, en Nicaragua, en Honduras, en El Salvador, en Guatemala, en México, en Perú, en Chile, en Brasil. Esas empresas, hechas con presupuesto público de Medellín –una empresa de energía eólica en el desierto de Antofagasta en Chile, US$ 250 millones–, montadas con presupuesto de Medellín a través de sus empresas públicas, generan una rentabilidad que nos permite una inversión importante en estos proyectos sociales.
EC —En Medellín se dan algunas condiciones que no sé si son repetibles en otros lugares. Usted menciona dos que nos suenan algo lejanas, por ejemplo, que se pueda utilizar una porción importante de dinero rescatado de la corrupción; habría que saber cuánto podemos rescatar en Uruguay de dinero que se va en corrupción. Y estas empresas tan poderosas son de Medellín o de la ciudad de Medellín, pero operan incluso en el exterior y tienen esas ganancias.
JM —Sí, en el primer caso, yo hago trabajo en la mayoría de los países de América Latina, y llegué a una conclusión fácil: la corrupción es el principal impuesto que terminan pagando […] más pobres. Porque en la corrupción, que es algo que existe hoy en todos los países, se va un dinero que debería estar invertido en el desarrollo estructural. Una lucha frontal contra la corrupción permite contar con un dinero para ese tipo de intervenciones.
Y el segundo caso es una evidencia de que las empresas de servicios públicos deben ser públicas y pueden ser rentables, tienen que ser rentables. Ningún inversor privado nos va a comprar una empresa pública que no da rentabilidad, y en el mundo mundial han estado vendiendo las empresas de servicios públicos. Ahí también hay una evidencia del manejo de la gestión pública.
Y el otro elemento es lo que mencionaba al principio: todo eso se puede hacer, pero si se hace de manera aislada, desarticulada, no tiene ningún efecto. Nosotros diseñamos los proyectos urbanos integrales, vamos toda la alcaldía a un territorio durante cuatro, durante ocho años: ¿cuál es el territorio más duro de Medellín?, y allá concentramos muchísimos esfuerzos políticos, programáticos y presupuestales de todas las dependencias de la alcaldía y buscando las alianzas público-privadas, que es el tercer elemento, con el presupuesto hacemos alianzas público-privadas para llevar inversiones estructurales y no solo coyunturales. No es ir y hacer alguna obra, es intervenir el territorio de manera integral y articulada. Por eso lo llamamos Proyecto Urbano integral, y es todos a una, como en Fuenteovejuna, trabajando juntos durante cuatro, durante ocho años y generando una transformación real de ese territorio.
