MM —Es correcto, esencialmente correcto. Las empresas están diseñadas organizacionalmente para cumplir los fines actuales, los de hoy. No están pensadas estructuralmente hablando para imaginar el mañana. Ese conflicto es el famoso dilema de los innovadores de un profesor llamado Clayton Christensen: cómo atiendo los problemas de hoy y maximizo las ganancias y al mismo tiempo invierto en el mañana asegurándome un futuro para la compañía. Ese dilema está presente en la cabeza de todo gerente de una empresa que se mueva en un entorno turbulento, con mucho cambio.
Vamos a poner algunos ejemplos. ¿De dónde vienen las ideas? ¿Las ideas vienen del dueño que se va de viaje a una feria? ¿O todas las personas de la empresa tienen que participar? ¿Quién lo define? ¿Cómo se define? ¿Va a haber instancias formales o todo aquel al que se le ocurra algo puede ir, tocarle la puerta al director general y decirle “tengo esta idea”? Organizar para la innovación significa eso, significa procesos estructurados que decidan quiénes van a proponer nuevas ideas, cómo se van a evaluar esas ideas, cuáles son los desafíos cuando la alta dirección dice “nosotros no queremos innovar en sentido amplio, queremos innovar en relación con estas tres grandes cosas que vemos que son nuestros objetivos de mediano plazo”. De esa manera se alinea una organización paralela, una metaorganización. Mientras la organización está atendiendo el negocio actual, hay una metaorganización que funciona en horarios que no son los de todos los días, que no sigue las mismas lógicas de quién es el jefe y quién es el empleado. En eso estamos trabajando en este momento con las empresas de tecnología.
EC —¿Es una regla? ¿Tiene que haber un sector?
MM —Tiene que haber algo en que la empresa se sienta cómoda.
EC —¿Tiene que haber una oficina de innovación en cada empresa?
MM —No necesariamente. Cada uno se pone el diseño, el proceso y el formato que es relevante para su desafío, para su negocio y para su cultura organizacional.
PB —Creo que es un tema de liderazgo, tiene que venir desde arriba, como decía Gisella, y tiene que haber una cultura que promueva la innovación. Eso quiere decir asumir que a veces se van a tomar riesgos y las cosas no van a salir bien, que no hay que estar contabilizando la productividad en cuántas líneas de código escribe un programador, sino entender que si uno quiere que la gente desarrolle cosas nuevas hay que dejarle un espacio y un tiempo, hay que promover una cultura en la cual el empleado más junior pueda tirar una idea y que si es buena sea aceptada, cosa que no pasa a menudo. Hay una expresión en inglés que dice que al final en las discusiones siempre gana el que tiene el salario más alto. En verdad no tiene que ser así.
EC —El que tiene la idea brillante capaz que junta coraje, se va y la desarrolla afuera.
PB —Posiblemente. Todo eso hay que incentivarlo, y la mayoría de las empresas, otra vez, como las métricas y todo está dado para lo que es más la productividad y la ganancia de la empresa, es muy difícil, si no hay un liderazgo muy fuerte que lo promueva, que la innovación se desarrolle. Uno a veces incluso entra a las empresas y ya recorriendo el lugar se da cuenta de si es una empresa innovadora o no. Si están en oficinas cerradas, en silos, uno se da cuenta de que hay poco espacio. Si, por otro lado, ves pizarrones por todos lados, todos escritos con cosas, como en Google, te das cuenta de que incentivan que se junten dos tipos a discutir de cualquier cosa.
OB —Creo que esta discusión está demostrando que los caminos de la innovación son inescrutables. Es muy difícil saber por dónde va la innovación.
EC —Por eso quizás puede llamar la atención que en Uruguay se haya ido desarrollando una institucionalidad vinculada a la innovación. Existe un Gabinete Ministerial de la Innovación, un Consejo Nacional de Innovación, Ciencias y Tecnología, existe la ANII.
OB —Existía un Gabinete Ministerial de la Innovación, ahora fue reemplazado por el Gabinete Ministerial de la Transformación Productiva y la Competitividad, que agrupa una mayor cantidad de ministerios que tienen intereses vertidos en la investigación, en la innovación y en la formación de recursos humanos, que son las áreas de trabajo de la agencia.
EC —¿Ayuda efectivamente? ¿Sirve que el Estado se involucre en coordinación con los privados en un proceso como este?
MM —Por supuesto, creo que el rol de la ANII es importantísimo. Primero, es un mensaje del Estado a los privados, y hay iniciativas buenas, alguna de tipo plata para procesos de innovación, para incentivar la innovación, y otros no tanto de plata sino eventos y cosas. Creo que para los privados es muy importante la función de la ANII. La ANII se fundó en el 2007.
OB —Sí, cumplimos 10 años, y los invitamos a todos al festejo el 31 de julio en el Teatro Solís.
MM —Hay un cambio cultural importante, la ANII te obliga a hacer las cosas bien. Te obliga a hacer un proyecto, te obliga a comprometerte con hitos, con fechas. Eso es un cambio cultural relevante para los empresarios. En general yo estoy del lado de los empresarios, presentamos cosas a la ANII y se ve un cambio cultural del tipo del que expresaba Pablo.
Pero en el fondo, todas las instituciones y todo el apoyo del Estado, etcétera, son hechos facilitadores, pero la innovación la hacen las personas. Entonces la pregunta es qué tipo de personas y qué tipo de organizaciones generamos esas personas y si vamos a crear empresas innovadoras o no.
Me gustaría hacerte una reflexión par que veas qué difícil que es todo. Estamos en marzo de 2017, un niño de 6 años entró en la escuela. Él piensa que se va a jubilar a los 66, no se va a jubilar a los 66, algo va a cambiar, pero son 60 años, o sea que va a terminar trabajando en el 2077. Nadie tiene la más remota idea de cómo van a ser el mercado, los productos y los servicios en el año 2077, pero pensamos que la formación que les estamos dando les va a servir para el trabajo. Lo cual es una mentira que nos hacemos a nosotros mismos.
Entonces, ¿qué tipo de personas necesitamos? Y qué tipo de educación para las personas necesitamos. Necesitamos esa educación que permita recibir el cambio, abrazarlo y lograr un estado cultural que permita, con mucha sabiduría, abandonar lo viejo y capturar lo nuevo sin esos miedos que han sido tradicionales en nuestra forma de pensar con respecto a los negocios.
EC —Estás hablando de los desafíos que se le plantean a la educación, nada menos.
MM —Y a las familias. Y a la formación, y a los valores y a las conversaciones de sobremesa que se producen en las casas, de cómo les decimos a nuestros hijos, de cuáles son los indicadores que les decimos a nuestros hijos de qué es lo importante para el futuro, de las señales que damos como sociedad en términos de empleo público, de empleo privado, de castigo al empresario que fracasa. Hay un montón de señales que se dan en un ecosistema favorable a la innovación que son diferentes de las señales que se dan en la sociedad actual.
