La Mesa TIC, martes 18 de abril

<em>La Mesa TIC</em>, martes 18 de abril

Participan: Omar Barreneche, Giselle Della Mea, Pablo Brenner y Marcel Mordezki.

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Audio y video de La Mesa TIC

EN PERSPECTIVA
Martes 18.04.2017, hora 9.10

EMILIANO COTELO (EC) —A partir de hoy, un martes por mes, En Perspectiva presenta La Mesa TIC. Una hora en la que vamos a discutir a fondo las últimas tendencias en tecnologías de la información y comunicaciones. Por ejemplo, los cambios que esas nuevas tecnologías plantean en la vida cotidiana y en la producción, por ejemplo el potencial de ese sector en la actividad económica nacional.

***

EC —¿Por qué las empresas de tecnología están obligadas a innovar siempre? ¿La cultura de la innovación no es algo natural en las compañías del sector TIC? ¿De qué manera se incentiva la cultura de la innovación en una empresa?

Si hay un sector de la economía que se destaca por su capacidad de innovación, ese es, seguramente, el de la industria de las tecnologías de la información y la comunicación, las llamadas TIC.

Sin embargo, lo que han hecho estas empresas hasta ahora en materia de innovación no alcanza. Están obligadas a seguir innovando. Y, curiosamente, no todas cuentan con una cultura de la innovación. Por eso es imprescindible que inviertan para fomentar la creatividad y para incorporar herramientas y técnicas de gestión de la innovación.

De eso vamos a conversar hoy en la primera edición de La Mesa TIC, con cuatro invitados:

Giselle Della Mea, diseñadora gráfica, fundadora de 3Vectores, una empresa de diseño de soluciones creativas y tecnológicas.

Omar Barreneche, ingeniero en telecomunicación, secretario ejecutivo de la ANII (Agencia Nacional de Investigación e Innovación).

Pablo Brenner, ingeniero en Computación, vicepresidente de Innovación en la CUTI (Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información), y CEO y fundador de Collokia, una startup enfocada en utilizar tecnologías de inteligencia artificial para mejorar la colaboración empresarial.

Marcel Mordezki, ingeniero industrial mecánico. Dirige el área de Gestión e Innovación Tecnológica de la Universidad ORT Uruguay, y es socio en Mordezki & Asociados, una firma de consultoría en gestión y dirección de empresas de tecnología.

Ubiquemos rápidamente al sector TIC. ¿A qué se dedican estas firmas?

PABLO BRENNER (PB) —Se dedican a todo lo que es desarrollo de soluciones tecnológicas. Siempre lo vemos más por el lado del software, son todas las empresas de software, pero están también todos los que hacen hardware, todo lo que es tecnología, básicamente agrupamos a todas las empresas del sector.

EC —¿Qué facturación tiene este rubro en Uruguay? Factura US$ 1.100 millones anuales.

PB —El rubro factura US$ 1.100 anuales, tomando en cuenta telecomunicaciones y Antel. Las exportaciones están en el rango de los US$ 300 millones, y sin Antel, en el rango de US$ 600 millones contando Uruguay.

EC —Viene creciendo, es un sector muy dinámico. En el año 2016 creció 7,5 % en comparación con 2015.

PB —Sí. Y creemos que podríamos crecer bastante más, si no fuera por la falta de recursos, falta de gente calificada. En el mundo, el rubro de la tecnología está creciendo a números incluso superiores a esos.

EC —Y hablando de empleo, ocupa a unas 14.000 personas.

PB —Sí, 14.000 personas empleadas en Uruguay, empleos directos.

EC —Y hace falta más gente.

PB —Hace falta más gente, hay iniciativas de formar gente. Si pudiésemos formar algunos miles más, se emplearían rápidamente.

EC —¿Algún dato más que quieran agregar para la introducción?

OMAR BARRENECHE (OB) —Desde el punto de vista de la ANII, el sector de las TIC es probablemente el que tiene mayor cantidad de proyectos anualmente en el área de innovación. Eso demuestra la pujanza y la capacidad innovativa del sector.

EC —Vamos a la definición de innovación. Es algo bastante intuitivo, ¿hay cómo plantearlo en pocas palabras?

PB —Genéricamente innovar es crear cosas nuevas que tienen valor para los clientes. Un emprendedor es una persona que soluciona problemas, que encuentra problemas en el mercado, que busca cosas que están mal resueltas y las resuelve de una manera diferente, de una manera mejor. Eso cumple las dos condiciones, que es nuevo y que agrega valor para el cliente. Omar nos puede dar las definiciones que tiene la ANII sobre innovación o cómo ellos valoran la innovación, pero lo más genérico sería que cumple esas dos condiciones, nuevo y con valor para el cliente.

OB —Desde nuestro punto de vista, la innovación es algo así como una condición humana. Todos, absolutamente todos, innovamos en todo momento de nuestras vidas. Es algo que destaca al ser humano con respecto al resto de los seres vivientes. Y es un proceso complejo el proceso de la innovación. Es un proceso continuo, las innovaciones se van sucediendo las unas a las otras, y a nosotros lo que nos interesa es encontrar aquellas que tienen un potencial importante para revolucionar la economía nacional. Está visto que las empresas innovadoras son la principal forma de creación de trabajo en los últimos tiempos en la economía mundial.

EC —Y, ojo, la innovación no es monopolio de las TIC.

OB —En absoluto.

EC —La innovación se da y muchas veces es imprescindible en cantidad de empresas de distintos rubros.

OB —Todas las empresas tienen que innovar. Todos los seres humanos de hecho innovamos cuando tenemos que resolver cualquier situación de la vida cotidiana y no tenemos lo que suponíamos que íbamos a tener en ese momento o nos encontramos frente a situaciones nuevas. El problema es que algunas de esas innovaciones tienen trascendencia, tienen una trascendencia social, son aceptadas y adoptadas por otras personas. Cuando pasa eso decimos que es aceptada por el mercado. Por eso es tan importante el proceso de la innovación.

Si miramos la historia para atrás, incluso pautamos la historia reciente en base a grandes innovaciones que han ocurrido.

EC —Ejemplos.

OB —Empecemos por lo que se considera el comienzo de la era moderna, la imprenta. La imprenta fue una innovación de las que llamamos disruptivas, que cambian sustancialmente el panorama de cómo se hacen muchas cosas. También la máquina de vapor, el ferrocarril. Esas innovaciones disruptivas marcan un antes y un después. Todo lo que nos rodea es resultado de innovaciones, es un proceso tan colectivo que no sabemos quién fue el que generó una determinada innovación que usamos diariamente. En eso se diferencia la innovación de la investigación, la investigación termina en el teorema de Fulano o en el descubrimiento de Mengano, hay toda una metodología. En cambio la innovación es hecha por todos nosotros, va incorporando pequeños cambios que se van incorporando a las cosas que nos rodean. No sabemos quién fue el primero que hizo un audífono, el primero que hizo un micrófono; sabemos de repente que las primeras lámparas, las primeras bombitas de luz las hizo Edison, pero de las bombitas de Edison lo que queda en este momento es solamente la rosca, lo demás se ha ido transformando permanentemente, al punto que Edison no reconocería las bombitas que usamos hoy en día.

GISELLE DELLA MEA (GDM) —Básicamente, la innovación que podemos tangibilizar es aquella que impacta en el mercado, la que realmente genera una capitalización. Y a su vez, la que resuelve un problema social o ambiental o mejora la calidad de vida de los seres humanos. Obviamente que desde el punto de vista filosófico todos todos los días estamos improvisando, innovando, y quien tiene quizás mejor confort o calidad de vida es quien más ha salido de su zona de confort y más ha experimentado el proceso de innovación. Pero desde el punto de vista del mundo, creo que las innovaciones son aquellas que llegan al mercado y pueden impactar en un modelo de negocio.

EC —Omar ya mencionó un caso, pero podríamos citar algún otro.

GDM —Lo que tienen diferentes quizás las TIC es que la innovación en ellas produce un cambio en un proceso exponencial. La métrica deja de ser tan lineal y empieza a surgir esto de que no sabemos adónde va a llegar, como el tema de la imprenta, que cambia disruptivamente un proceso.

EC —¿Más ejemplos?

PB —A veces nos olvidamos de la importancia de la innovación en los procesos internos de las empresas. Hablamos mucho del resultado hacia el cliente, pero es muy necesario, y más yo diría aquí en Uruguay, lo que sería la innovación transversal. Generalmente viene del lado de la tecnología, a veces pueden ser modelos de negocios u otras cosas; simplemente, como decía Giselle, la tecnología es un factor bastante disruptivo y exponencial, entonces genera mucho cambio. Obviamente el cliente termina beneficiándose de los procesos internos, pero muchas veces es lo que hace posibles las empresas. Uno lo va viendo aquí y en el mundo, muchas empresas que quiebran lo hacen porque no se adaptaron a tiempo a las innovaciones. Hay un libro clásico famoso de uno de los fundadores de Intel, Andy Grove, que se llama Solo los paranoicos sobreviven. Es un libro excelente, recomiendo leerlo.

MARCEL MORDEZKI (MM) —Se murió.

PB —Sí, pero el libro es de cuando se salvó del cáncer, y muestra tanto la parte personal, cómo como paranoico se descubrió un cáncer temprano y cómo se curó, y a la vez cómo Intel tuvo que cambiar todo su modelo de negocios en los años 70 cuando no hacía procesadores. Intel era una empresa que hacía memorias, estaba muy fuertemente atacada por los japoneses y tuvieron que cambiar el modelo de negocios. Esa filosofía de que hay que ser paranoico es algo que tenemos muy incorporado en las TIC, porque cualquier empresario, cualquier empresa que esté en el ambiente de los TIC sabe que si hoy está en una posición de liderazgo es transitoria, siempre va a pasar algo, va a venir algo que lo va a amenazar. A veces eso en las industrias tradicionales lo tenemos menos incorporado y creo que es importante.

MM —Hablás de los ejemplos para atrás y todo el mundo piensa en los más recientes, Google, que nadie sabía cómo encontrar las cosas en internet y Google lo hizo. Facebook, que te cambió la manera de relacionarte con tus amigos. Twitter, tú sos un medio de comunicación, sabés el impacto que han tenido las redes sociales y los enormes problemas que están teniendo los diarios para sobrevivir luego de las innovaciones digitales. Pero esas fueron hace 7 o 10 años. Ahora tenés más problemas, tenés la robótica, que está cambiando la manera como la gente trabaja, tenés los autos que se manejan solos, que van a producir una enorme revolución en el transporte público, en el transporte privado. Tenés la inteligencia artificial, todo lo que se llama la ingeniería de toma de decisiones basada en datos en lugar de basada en algoritmos o en premisas.

Y después tenemos el futuro. ¿Qué va a pasar en los próximos 25, 50, 75 años? ¿Por qué hay que innovar? Hay que innovar porque en los próximos 25, 50, 75 años las compañías del futuro van a ser radicalmente diferentes, mucho más de lo que fueron hasta ahora.

Imaginate, por ejemplo, alguien que vende gas licuado envasado. ¿Cuántos años hace que las empresas que distribuyen este producto distribuyen el mismo producto en Uruguay? ¿Veinte, 30, 50 años?

EC —Las garrafas.

MM —Las garrafas. Ahora les hemos encontrado nuevos usos, pero siguen siendo un producto tradicional e igual. Lo más importante y la razón por la cual las empresas tienen que innovar, y en particular en la industria de las tecnologías de la información, es que la obsolescencia de un producto tecnológico es de entre tres, cinco y siete años. Si tú no te preparas para la nueva camada de productos, sencillamente vas a quedar fuera del mercado.

EC —Alguien puede decir que en esto de la innovación hay algo artificial también. Puede haber oyentes preocupados por el consumismo, por ejemplo, esa obsesión que se ha ido instalando de que hay que cambiar el teléfono celular una vez por año, una vez cada dos años. ¿Hay un exceso también, hay desbordes en cuanto a esto de la innovación?

GDM —Para mí existe un segmento que está desbordado y existe un segmento que no está atendido. Yo trabajé en una empresa que reunía más de 2.000 farmacias con un software que hace recién dos años pasó de DOS a Windows, y es una empresa que factura millones de dólares. Pero en un segmento que no atendería nadie. No era acá, era en Argentina. Entonces creo que hay segmentos que están muy desatendidos a nivel tecnológico y segmentos que están atendidos. No es viable que yo cada dos años tenga que tirar el celular a la basura. Eso te exige repensar cómo las empresas tecnológicas están llegando a soluciones, a productos que van de la cuna a la tumba en un año y no de la cuna a la cuna. Eso tiene que ver con la economía circular, con que las TIC se focalicen en los problemas sociales y ambientales que tenemos, porque creo que ahí está la mayor capacidad de negocios del futuro. Y ahí es donde quizás, si es un problema y no está resuelto, tenemos una oportunidad enorme. Quizás las TIC uruguayas estamos mirando demasiado a Stanford o tecnologías que van muy rápido, y tenemos un segmento en América Latina con un montón de cosas a resolver con tecnologías e innovaciones muy básicas, que puede ser información, puede ser software, puede ser hardware, o puede ser resolver comunicación, uniendo comunicación, que no lo estamos atendiendo.

EC —Focalicémonos en las TIC uruguayas y sus obligaciones en materia de innovación.

MM —En verdad las TIC uruguayas compiten hoy con el mundo. El mundo en todo se hizo llano y todos compiten con todos. Las TIC uruguayas al exportar están compitiendo con todo el mundo, incluso en el mercado interno competís con los fabricantes, con los proveedores de afuera que te entran.

EC —Hay oyentes participando también, y Guillermo dice algo muy parecido a lo tuyo: “La innovación en las TIC está democratizada, cualquiera con conocimientos desde un garaje puede innovar y ser disruptivo en el mundo. Por eso las TIC tienen que innovar tanto”.

MM —Exacto. Está la parte positiva y la negativa. Hoy la democratización de la tecnología y los cambios drásticos hacen que empresas chicas puedan competirles a empresas establecidas grandes. Eso es una gran oportunidad para las TIC uruguayas que somos principalmente empresas chicas.

El otro día leía algo interesante, decía que la competencia entre una startup, una empresa nueva, y una empresa ya establecida pasa por si la empresa nueva consigue distribución antes que la empresa establecida consiga innovación. Es una carrera de la innovación contra la distribución. Generalmente la empresa chica no tiene cómo llegarle al mercado, y eso lo tiene la grande, pero generalmente la chica tiene mucho más agilidad, porque muchas empresas grandes no es que no sepan innovar, les cuesta más porque son más duras, son más grandes y más pesadas, y por otro lado canibalizan su propio mercado. No es tan fácil para una empresa grande decir “voy a innovar”. Entonces siempre está la posibilidad de entrar de afuera.

Como decía, a la positiva, el mundo se democratizó, podemos ir a pelear en cualquier mercado. A la negativa, ya no existe eso de “tengo mi cliente acá al lado y me compra a mí porque es cercano y me conoce”, porque también se democratizó para que entren empresas de la región o de afuera.

EC —Sigamos hablando de las TIC uruguayas. Y si es posible con ejemplos en esto de la obligación de innovar, los desafíos que tienen por el lado de la innovación.

OB —En la ANII el problema que tenemos es seleccionar las empresas de TIC a las que les vamos a dar apoyo. Es un problema realmente difícil, cuando vienen y nos proponen una innovación es difícil discernir si esa innovación va a tener algún sentido desde el punto de vista de los intereses del país. Porque nos interesa apoyar la innovación porque ella va a generar nuevo empleo, va a generar mejor productividad, va a generar exportaciones. Entonces encontrar cuáles son aquellas y decidir en cuáles invertir es difícil.

Por otro lado, como decía Pablo, hoy día ninguna de las empresas en este país va a estar en condiciones de competir por sí sola. No podemos hablar de las TIC uruguayas, sino que son las TIC en general. El producto no va a alcanzar el mercado uruguayo para hacerlo viable, va a tener que salir, ser exportado, por lo menos a la región. Entonces en la ANII ponemos una valla un poco más alta para los productos provenientes de las TIC, sabiendo que se van a encontrar con una competencia encarnizada que puede venir de Tailandia, de Indonesia, ni siquiera de los países más desarrollados.

EC —¿Qué es lo que pone en juego eso? ¿La viabilidad de esa innovación?

OB —La selección de qué es lo que triunfa como innovación es un proceso social, un proceso en el cual una cantidad de actores van a decidir “esta innovación es buena, la tomo” o no la van a tomar. De hecho no son las empresas de TIC las que deciden que haya un sector que de pronto decide tirar el celular cada dos meses, sino que hay gente que prefiere tirar el celular cada dos meses, entonces las empresas empiezan a producir para ese sector. La decisión está basada en una cantidad de esos actores y lo difícil es saber cómo van a reaccionar esos actores. En la ANII se nos han presentado proyectos de los que en principio hemos dicho “no sabemos si esto va a salir adelante o va a ser rechazado”, por eso en nuestro mecanismo de selección tenemos personas referentes de los distintos sectores de la actividad que evalúan. No somos los funcionarios de la ANII los que evaluamos los proyectos, sino que es gente con experiencia en el mercado, de repente algunos de los que están en esta Mesa han participado en nuestro comité de selección en algún momento o han trabajado y saben cómo funciona. Ellos deciden en base a su experiencia “esto va a tener viabilidad”, “no va a tener viabilidad”, “vamos a jugar una fichita a esto”. Pero siempre hacemos un chiste internamente en la ANII: si hubiera venido Google a proponernos la solución, probablemente le hubiéramos dicho que no, porque no habríamos entendido, no habríamos visto la perspectiva. Es difícil.

PB —es interesante. Una vuelta, hablando de ese tema con un venture capital, uno de los inversores de Silicon Valley, me decía que cuando llega al comité de ellos un nuevo proyecto, si hay mucho consenso en general no es una buena inversión, porque no es suficientemente innovadora. Decía que habían hecho las grandes inversiones cuando estaba muy polarizada la decisión, cuando a dos o tres les encantaba y a dos o tres les parecía que no servía para nada. Decía que ahí es cuando hay innovación, porque no todo el mundo llega a entender tempranamente el valor de la innovación. Ellos tiraban eso, cuanto menos consenso, mejor.

MM —Tú preguntabas por innovación en la industria de la tecnología en Uruguay. El diagnóstico que venimos haciendo en CUTI desde hace aproximadamente un año y medio es que algunas empresas se están focalizando en la prestación de servicios para empresas norteamericanas. Voy a explicar una cosa un poquito abstracta. En la parte de atrás de la cadena de valor, donde está la investigación de mercado, el entendimiento del problema del cliente, la solución técnica, la creación de la solución, ahí hay mucho valor. En la parte de adelante de la cadena de valor, donde está el contacto con el cliente, el servicio al cliente, hay mucho valor también. En el medio está el proceso de manufactura del producto tecnológico. Supongamos una app, una solución una solución para telefonía, una solución para gestión de las relaciones con el cliente, incluso un tema nuevo, como internet of things, etcétera.

La industria de tecnología de Uruguay se ha ido concentrando en la construcción de soluciones para terceros, para gente que trae el problema, generalmente de Estados Unidos, uno lo manufactura y ellos encuentran el venture capital, encuentran los canales de comercialización y distribución a los que hacía referencia Pablo y se expanden. En esa cadena de valor la manufactura es la menor parte de la tajada del negocio. Obviamente el negocio importante está cuando tú llegas al mercado con la solución y llegas a los clientes de manera directa. Y hoy está la posibilidad, como decía tu oyente, un chico con una buena idea y una computadora en un garaje puede llegar a todo el mundo.

Entonces el programa que está lanzando la CUTI para empresas de tecnología, que se llama i3, más ideas, más iniciativas, más innovación, se focaliza en eso, en encontrar caminos para que las empresas de tecnología se desplacen de su zona de confort, donde están construyendo productos para terceros, y vayan hacia un horizonte de productos con mayor valor añadido, agregando distribución en los mercados internacionales.

***

EC —Aclaraciones a propósito de innovaciones.

MM —Comentábamos que la definición más simple de innovación es: aquello nuevo que agrega valor para el cliente. Pero por ejemplo la ANII tiene cuatro temas de innovación que son importantes: la innovación en producto, la innovación en proceso, la innovación en comercialización o innovación en modelo de negocios, como se la conoce, y la innovación en organización. Y Pablo hacía referencia a que también son muy importantes las innovaciones en procesos, no solamente aquellas en nuevos productos, que son las que todo el mundo ve, sino los procesos internos en las organizaciones que conducen a innovaciones relevantes, en particular en la reducción de costos y en la modificación de los procesos de producción. Piensa simplemente en lo que son las impresoras 3D o la robotización, allí estás pensando en innovación en procesos y modificación de los procesos internos.

EC —¿Algo más en este sentido?

GDM —Tú preguntaste cómo hacían las empresas TIC o en general para innovar.

EC —La pregunta antes es cómo se entiende que en las empresas TIC sea necesario desarrollar la cultura de la innovación. ¿No es una paradoja eso?

GDM —Sí. Ellas de por sí se orientan a problemas, y tienen un ADN que va de la mano con el proceso creativo. Creo que las que más rápido están innovando son aquellas que logran sistematizar el proceso creativo. En eso tiene mucho que ver el pensamiento de diseño, de alguna manera los pasos que se hacen en el proceso del diseño se pueden sistematizar. Cada una de las empresas tecnológicas va a encontrar su forma o su metodología para innovar, pero las que realmente logran sistematizar este proceso son las que consiguen estar todo el tiempo generando nuevos productos, nuevos servicios o incluso innovando en modelos de negocios.

EC —¿Eso de sistematizar la innovación no empieza con la empresa misma, no necesariamente?

MM —Volviendo atrás, por qué es necesario incentivar la innovación o por qué ya no está de por sí en cualquier empresa, cualquier organización tiene una tendencia a buscar su zona de confort, ya sea una organización de TIC o cualquier organización. Y la innovación generalmente es sacarnos de esa zona de confort. Entonces siempre hay que estar haciendo ese esfuerzo constante para salir de la zona de confort, y eso les pasa también a las empresas TIC. Como decía Marcel, quizás haya hoy una empresa de software que esté en el proceso de manufactura, y le vaya muy bien, esté haciendo muy buen negocio, siga creciendo, entonces puede ser un poco raro que alguien venga y le diga “cambiá la manera de hacer las cosas”. ¿Para qué las voy a cambiar si lo estoy haciendo bien? Siempre vamos a tener esa necesidad de estar incentivando y recordando la necesidad de innovar, en cualquier empresa, porque, a pesar de que Omar dice que el ser humano de por sí es innovador, por otro lado el ser humano y la organización siempre tienden a quedarse en la zona de confort. Sobre eso hay que trabajar.

OB —Lo que hace difícil todo este tema de la innovación es que no hay una metodología para innovar. Si hubiera una metodología para innovar, el que la tuviera sería el rey de la innovación y resolvería todos los problemas de la innovación que nos pudiéramos imaginar. Y eso no es así. No existe la metodología, y cuáles son los orígenes de la innovación es un tema que los investigadores tratan de determinar si es el que está usando los productos, si es el que los fabrica, si es el que los mira de afuera y toma decisiones. Es un problema complejo, por eso hay que incentivar en las organizaciones la necesidad de estar innovando permanentemente para no caer en la zona de confort.

EC —En la universidad, en las carreras vinculadas con este rubro en concreto, tecnologías de la información y comunicaciones, ¿hay cursos, hay materias, hay formación en innovación?

PB —Marcel es el experto, pero sí, cada vez más. Hace 10, 15 años posiblemente había cero de eso, tampoco enseñaban mucho emprendedurismo ni nada de eso. Son dos cosas que están avanzando. Como decía Omar, es difícil definir cuál es la metodología de innovación, pero existen metodologías. Ahora está muy de moda el design thinking, está todo el tema de lean startup y lean todo. Son metodologías nuevas que van surgiendo, que tratan de ayudar en el proceso de innovación. No todos somos Steve Jobs o Ellon Musk o Bill Gates, hay genios que pueden innovar sin tener una metodología, para la mayoría de los mortales es más difícil. Entonces hay ciertas cosas que no tienen un éxito asegurado pero ayudan. Por ejemplo, el tema de tener gente diversa alrededor de un problema, que no sea una sola persona tratando de atacarlo.

EC —Me llamó la atención cómo en Estados Unidos, a partir de la presidencia de Donald Trump, empresas vinculadas con este sector de las TIC, Silicon Valley, etcétera, saltaron cuando se intentó implementar las normas restrictivas de la inmigración. Salieron a decir “para nuestro negocio es fundamental contar con gente que venga de distintos orígenes”. ¿Ahí hay un alimento para la innovación?

MM —Cien por ciento. Creo que hay dos cosas, una es que la diversidad es un alimento para la innovación, y la otra es que para las empresas de Silicon Valley, más allá de la innovación, es una capacidad de ejecución. Son cientos de miles de visas de ese tipo que se les dan a indios, chinos, que más allá de la innovación, que la tienen, son científicos de alto nivel y los precisan en Silicon Valley.

GDM —Omar decía que es imposible sistematizar la innovación. En realidad sí se puede sistematizar un proceso creativo, es posible que la empresa esté internamente todo el tiempo focalizándose en problemas nuevos, en desafíos nuevos, y eso tiende a tener un patrón común y una metodología que cada empresa va encontrando en su ADN. Si no, hasta Google se habría quedado en el tiempo. Pero es verdad, no tenemos la receta mágica que digamos “con esto sí podés innovar”. Como decía Pablo, design thinking y todas esas metodologías vienen a aportar eso, a sistematizar la forma de pensar de un creativo.

***

EC —Decíamos que las empresas del sector TIC no necesariamente tienen un método, un sistema de innovación. ¿Cómo se hace entonces? ¿Cómo se crea la cultura de la innovación? Y lo digo para este rubro, pero con la esperanza de que les interese también a otros sectores de actividad que están escuchando.

GDM —Pablo decía que es como una lucha, que una empresa que consigue una facturación respetable tiende a quedarse en su zona de confort. Pero va a depender mucho del ADN de los CEO de esa empresa si vuelve a ese proceso, si busca una nueva oportunidad, un nuevo problema para empezar de nuevo el ciclo creativo, para buscar e identificar un nuevo segmento de clientes o de repente un nuevo producto o servicio. Yo siempre digo que es la lucha entre lo racional y lo emocional, entre sentir que te estás quedando, que te estás metiendo en un sistema medio de Taylor, que estás maximizando ganancia haciendo siempre lo mismo, o buscar de nuevo ese lado más artístico para sacarte de nuevo de la zona de confort.

EC —Utilizaste la palabra artístico, que da vueltas en mi cabeza desde hace rato. Hay algo de artístico entonces.

GMD —Sí, muchísimo. El proceso creativo es como una sensación de caos organizado, tú estás todo el tiempo sacándote de un proceso que es racional hacia un proceso más artístico, pero de alguna forma vas entendiendo dónde está el próximo hito, cómo aterrizás, cómo pasás de un estado de divergencia a convergencia. Porque lo que más cuesta es eso, pasar de un estado de ideación y divergencia a algo concreto. Ahí es donde fallan la gran mayoría de las empresas en el proceso de innovación, al fin y al cabo no se concreta nada. Entonces mucha desilusión, mucha pérdida de tiempo, mucho presupuesto invertido, y no es una cosa de prueba y error, ensayo, prueba y error, ensayo. Creo que esa sensación de caos organizado tiene que existir en la empresa cuando es una empresa que realmente tiene una cultura y un ADN creativo.

MM —Es correcto, esencialmente correcto. Las empresas están diseñadas organizacionalmente para cumplir los fines actuales, los de hoy. No están pensadas estructuralmente hablando para imaginar el mañana. Ese conflicto es el famoso dilema de los innovadores de un profesor llamado Clayton Christensen: cómo atiendo los problemas de hoy y maximizo las ganancias y al mismo tiempo invierto en el mañana asegurándome un futuro para la compañía. Ese dilema está presente en la cabeza de todo gerente de una empresa que se mueva en un entorno turbulento, con mucho cambio.

Vamos a poner algunos ejemplos. ¿De dónde vienen las ideas? ¿Las ideas vienen del dueño que se va de viaje a una feria? ¿O todas las personas de la empresa tienen que participar? ¿Quién lo define? ¿Cómo se define? ¿Va a haber instancias formales o todo aquel al que se le ocurra algo puede ir, tocarle la puerta al director general y decirle “tengo esta idea”? Organizar para la innovación significa eso, significa procesos estructurados que decidan quiénes van a proponer nuevas ideas, cómo se van a evaluar esas ideas, cuáles son los desafíos cuando la alta dirección dice “nosotros no queremos innovar en sentido amplio, queremos innovar en relación con estas tres grandes cosas que vemos que son nuestros objetivos de mediano plazo”. De esa manera se alinea una organización paralela, una metaorganización. Mientras la organización está atendiendo el negocio actual, hay una metaorganización que funciona en horarios que no son los de todos los días, que no sigue las mismas lógicas de quién es el jefe y quién es el empleado. En eso estamos trabajando en este momento con las empresas de tecnología.

EC —¿Es una regla? ¿Tiene que haber un sector?

MM —Tiene que haber algo en que la empresa se sienta cómoda.

EC —¿Tiene que haber una oficina de innovación en cada empresa?

MM —No necesariamente. Cada uno se pone el diseño, el proceso y el formato que es relevante para su desafío, para su negocio y para su cultura organizacional.

PB —Creo que es un tema de liderazgo, tiene que venir desde arriba, como decía Gisella, y tiene que haber una cultura que promueva la innovación. Eso quiere decir asumir que a veces se van a tomar riesgos y las cosas no van a salir bien, que no hay que estar contabilizando la productividad en cuántas líneas de código escribe un programador, sino entender que si uno quiere que la gente desarrolle cosas nuevas hay que dejarle un espacio y un tiempo, hay que promover una cultura en la cual el empleado más junior pueda tirar una idea y que si es buena sea aceptada, cosa que no pasa a menudo. Hay una expresión en inglés que dice que al final en las discusiones siempre gana el que tiene el salario más alto. En verdad no tiene que ser así.

EC —El que tiene la idea brillante capaz que junta coraje, se va y la desarrolla afuera.

PB —Posiblemente. Todo eso hay que incentivarlo, y la mayoría de las empresas, otra vez, como las métricas y todo está dado para lo que es más la productividad y la ganancia de la empresa, es muy difícil, si no hay un liderazgo muy fuerte que lo promueva, que la innovación se desarrolle. Uno a veces incluso entra a las empresas y ya recorriendo el lugar se da cuenta de si es una empresa innovadora o no. Si están en oficinas cerradas, en silos, uno se da cuenta de que hay poco espacio. Si, por otro lado, ves pizarrones por todos lados, todos escritos con cosas, como en Google, te das cuenta de que incentivan que se junten dos tipos a discutir de cualquier cosa.

OB —Creo que esta discusión está demostrando que los caminos de la innovación son inescrutables. Es muy difícil saber por dónde va la innovación.

EC —Por eso quizás puede llamar la atención que en Uruguay se haya ido desarrollando una institucionalidad vinculada a la innovación. Existe un Gabinete Ministerial de la Innovación, un Consejo Nacional de Innovación, Ciencias y Tecnología, existe la ANII.

OB —Existía un Gabinete Ministerial de la Innovación, ahora fue reemplazado por el Gabinete Ministerial de la Transformación Productiva y la Competitividad, que agrupa una mayor cantidad de ministerios que tienen intereses vertidos en la investigación, en la innovación y en la formación de recursos humanos, que son las áreas de trabajo de la agencia.

EC —¿Ayuda efectivamente? ¿Sirve que el Estado se involucre en coordinación con los privados en un proceso como este?

MM —Por supuesto, creo que el rol de la ANII es importantísimo. Primero, es un mensaje del Estado a los privados, y hay iniciativas buenas, alguna de tipo plata para procesos de innovación, para incentivar la innovación, y otros no tanto de plata sino eventos y cosas. Creo que para los privados es muy importante la función de la ANII. La ANII se fundó en el 2007.

OB —Sí, cumplimos 10 años, y los invitamos a todos al festejo el 31 de julio en el Teatro Solís.

MM —Hay un cambio cultural importante, la ANII te obliga a hacer las cosas bien. Te obliga a hacer un proyecto, te obliga a comprometerte con hitos, con fechas. Eso es un cambio cultural relevante para los empresarios. En general yo estoy del lado de los empresarios, presentamos cosas a la ANII y se ve un cambio cultural del tipo del que expresaba Pablo.

Pero en el fondo, todas las instituciones y todo el apoyo del Estado, etcétera, son hechos facilitadores, pero la innovación la hacen las personas. Entonces la pregunta es qué tipo de personas y qué tipo de organizaciones generamos esas personas y si vamos a crear empresas innovadoras o no.

Me gustaría hacerte una reflexión par que veas qué difícil que es todo. Estamos en marzo de 2017, un niño de 6 años entró en la escuela. Él piensa que se va a jubilar a los 66, no se va a jubilar a los 66, algo va a cambiar, pero son 60 años, o sea que va a terminar trabajando en el 2077. Nadie tiene la más remota idea de cómo van a ser el mercado, los productos y los servicios en el año 2077, pero pensamos que la formación que les estamos dando les va a servir para el trabajo. Lo cual es una mentira que nos hacemos a nosotros mismos.

Entonces, ¿qué tipo de personas necesitamos? Y qué tipo de educación para las personas necesitamos. Necesitamos esa educación que permita recibir el cambio, abrazarlo y lograr un estado cultural que permita, con mucha sabiduría, abandonar lo viejo y capturar lo nuevo sin esos miedos que han sido tradicionales en nuestra forma de pensar con respecto a los negocios.

EC —Estás hablando de los desafíos que se le plantean a la educación, nada menos.

MM —Y a las familias. Y a la formación, y a los valores y a las conversaciones de sobremesa que se producen en las casas, de cómo les decimos a nuestros hijos, de cuáles son los indicadores que les decimos a nuestros hijos de qué es lo importante para el futuro, de las señales que damos como sociedad en términos de empleo público, de empleo privado, de castigo al empresario que fracasa. Hay un montón de señales que se dan en un ecosistema favorable a la innovación que son diferentes de las señales que se dan en la sociedad actual.

GDM —Creo que mucho tiene que ver la cultura del juego, llevar esa cultura del juego a la educación. Somos expertos en design thinking y todo el tiempo nos dicen “al fin y al cabo ustedes se la pasan jugando”. Y sí, porque estamos desordenando, ordenando, identificando el elemento, volviéndolo a ordenar. De alguna forma es de ahí que tenemos que sacar los patrones para la próxima educación. Así lo hizo Finlandia.

***

EC —¿Qué queda por decir?

GDM —No hablamos de innovación y modelo de negocio.

EC —Dos líneas de esto y cerramos.

GDM —Respecto al tema de innovación y modelo de negocio yo veo dos tendencias. Primero, están aquellos que se focalizan en necesidades y otros que se focalizan en problemas. Es muy distinto, no es lo mismo una necesidad que un problema. Por ejemplo, si yo invento el próximo smartphone, ¿existía el celular?, ¿no existía? Sí existía. Una cosa es meter en el mercado algo que ya existía que agregue una funcionalidad nueva y otra es meter en el mercado una solución que resuelve un problema. El mundo básicamente tiene dos problemas: los problemas sociales y los ambientales. El resto son subcategorías, inclusive el económico. Entonces si ponemos el foco en ese tipo de problemas, el mercado es infinito. Ahí estamos dando en lo que se llama innovación y modelo de negocios o en la estrategia de océanos azules. Es decir, encontrar nuevos segmentos para un producto que antes no existía.

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MM —Te queremos felicitar, Emiliano, por dar inicio a estas Mesas TIC, creemos que es superimportante llevar a toda la sociedad la importancia de las tecnologías de la información y que más uruguayos se arrimen a un segmento que crece y que da muchas oportunidades a los jóvenes.

EC —Seguramente nos vamos a reencontrar con varios de ustedes en los próximos meses. La Mesa TIC irá en En Perspectiva el segundo martes de cada mes a partir de mayo.

Audio y video de La Mesa TIC

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Transcripción: María Lila Ltaif

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